Hoe kunnen modellen bijdragen aan de ontwikkeling van menselijk potentieel binnen de organisatie?
Het voordeel van modellen is dat ze vaak aan de praktijk zijn getoetst en een heldere kijk geven op wat er zoal verwacht wordt vanuit een leidinggevend én vanuit een persoonlijke oogpunt. Het expliciet en transparant maken van verwachtingen werkt goed via een model, een voordeel dat je later terugziet bij het evalueren van de effectiviteit. Of het nu gaat om on-boarding activiteiten of om het (stapsgewijs) zelf verantwoordelijk maken van de medewerker voor het eigen leerproces.
Het managen van lerende medewerkers
Voor de ontwikkeling van werknemers in bedrijven is het belangrijk dat de organisatie hen de ruimte geeft. Ook de mogelijkheid van bijscholing, zoals blended learning, is belangrijk. Dit stelt eisen aan managers: het vereist een nieuwe vorm van leiderschap. Leiderschap betekent al lang niet meer "ik instrueer en jij voert uit". De leider in een team ondersteunt de werknemers bij hun persoonlijke leervraagstukken en coördineert het geheel. Daarnaast moet er natuurlijk ook sprake zijn van resultaatgericht management.
De leiderschapsrollen van Quinn beschrijven wat er binnen organisaties van een manager verwacht kan worden. Dit zijn:
- Mentor
- Inspirator
- Innovator
- Bemiddelaar
- Bestuurder
- Producent
- Controleur
- Coördinator
Uiteraard ligt de nadruk op het gebied van het ontwikkelen van het potentieel van het team op de eerste vier rollen in deze opsomming. Wel is het belangrijk voor succesvol leiderschap om niet al deze zaken tegelijk na te streven, gezien de spanningsvelden tussen de rollen in dit model. Het kan heel verhelderend werken om deze rollen eens expliciet naast de taakbeschrijving van de teamleider te leggen.
Een ander model om kort te bespreken is het S-CURVE Framework van Hult International Business School. In de vorm van een acronym worden hier de volgende kernwaarden in de spotlight gezet:
- Strategische levensplanning
- Creativiteit
- Het unieke zelf
- Veerkracht
- Waarden
- Uitvoering/uitvoerbaarheid
Modellen gericht op ontwikkeling tijdens het werk
Inmiddels is bekend dat het leren in de praktijk heel krachtig werkt. Een succesvolle toepassing hiervan is uitgewerkt en getoetst door de Universiteit van Michigan. Zij stellen dat 70% van alle leeropbrengst afkomstig is uit eigen ervaring. Dit is niet noodzakelijkerwijs het zelfstandig uitvoeren van een functie. Ervaringen die worden opgegaan in een stage, vrijwilligersbaan of het tijdelijk wisselen van positie met iemand van een andere afdeling. Om de lerende tegemoet te komen is een groot aantal vaardigheden gespecificeerd die in deze setting geleerd kunnen worden. Bijvoorbeeld het toepassen van LEAN principes op een actuele taak, het vragen van feedback of het uitvoeren van een behoefteanalyse.
Vervolgens doet de professional 20% van de leeropbrengst op door betekenisvol contact met een mentor of het eigen netwerk, in het kader van betrokkenheid (engagement). De resterende 10% komt voort uit gerichte opleiding en scholing. Dit kan bijvoorbeeld door middel van blended learning of trainingen. Heel verhelderend aan deze benadering van de UoM is het inzicht dat formele scholing maar 10% van de leeropbrengst genereert.
Erkennen van verworven competenties
In het kader van bovenstaande is het ook waardevol om als organisatie te kijken naar de mogelijkheden om competenties die de professional heeft opgedaan in de praktijk, te erkennen. Dit is een enorm motiverende stap voor de werknemer, waarbij erkenning en waardering voorop staan. En een medewerker die zich gewaardeerd en op waarde geschat voelt, ervaart meer autonomie en plezier in het werk. Er wordt in het formele beroepsonderwijs (MBO én HBO) al langer gewerkt met deze constructie, onder de afkorting EVC. Dit model sluit eigenlijk aan op de 70/20/10 aanpak die hierboven is beschreven, omdat werkenden in de praktijk gestructureerd bezig gaan met een ontwikkelen van competenties. Deze kunnen vervolgens onafhankelijk en objectief getoetst worden, bijvoorbeeld door het EVC Centrum Nederland.
Dit artikel geeft meerdere voorbeelden van modellen en frameworks die kunnen helpen om leiderschap in een lerende organisatie vorm te geven. Uiteraard zijn er vele andere visies mogelijk. Wat voorop staat, is dat leren in de praktijk én de vrijheid om taken tot op zekere hoogte naar eigen inzicht uit te voeren, krachtige elementen zijn bij het ontwikkelen van het potentieel.
Schrijver: Hendrik Jansen